В профессиональной среде трудно выделиться, если нет яркого проекта, замеченного в бизнес-сообществе. А вот его успешность или неуспешность — это вторично. Понимаете, самобрендирование — вообще рискованное предприятие.
А.Изосимов, генеральный директор «Вымпелком»,
журнал «Компания», № 350, 31 января 2005
Проект ребрендинга БиЛайн является, по всей видимости, самым ярким примером бессмысленности идеи ребрендинга и, конечно же, войдет в историю российского маркетинга как один из самых ярких примеров бессмысленных маркетинговых затрат.
Но начнем по порядку. В апреле 2005 года компания «Вымпелком» объявила о проведении ребрендинга торговой марки БиЛайн. Основными целями компании были названы:
- Обеспечение роста компании за счет увеличения лояльности абонентов и объема потребляемых ими услуг.
- Отказ от участия в ценовых войнах на рынке сотовой связи.
- Уменьшение рекламных затрат.
Уже в июле месяце рекламной кампанией «Простые вещи» с предложением «двух центов за минуту» БиЛайн отказался от своего отказа в участии в ценовых войнах, а в августе, впервые на нашей памяти, рекламное агентство (BBDO) было обвинено в плохом качестве своей работы (Ольга Турищева, директор по маркетингу «Вымпелкома», так прокомментировала неудачный телевизионный старт: «Креативная концепция правильно доносила суть бренда, но мы недовольны ее исполнением», журнал «Компания», 378-2005,.22 августа 2005 года).
Данные компании и мониторингов также демонстрируют, что удельные расходы на привлечение клиента у БиЛайн выросли за время ребрендинга в 1,5 раза (в это время у МТС они снижались, но в абсолютном значении они почти в два раза больше, а самые «дорогие» клиенты у Мегафона), при резком снижении доли новых подключений: падение доли по России в целом составило 20%, а в Москве — почти 40%.
Рис. 1. Доля БиЛайн в новых подключениях
При этом основным выигравшим в результате ребрендинга БиЛайна оказался не МТС, а Мегафон и местные операторы: у Мегафона доля с 12% в 2004 году выросла до 22% во втором квартале, а у местных операторов доля выросла с 5% до 12%.
Довольно интересная ситуация складывается в регионах, где конкурентная ситуация не настолько проста, как в Москве (где только три оператора), например, в Екатеринбурге. По данным GSM-монитора (http://www.mediaplan.ru/inmon3.php), при устойчивом увеличении доли людей, вспоминающих рекламу БиЛайн, доля планирующих подключиться к нему неуклонно снижается (в августе в Москве наметилось изменение тенденции).
Рис. 2. Эффективность рекламной кампании БиЛайна в Екатеринбурге
Остается еще вопрос о повышении лояльности существующих клиентов оператора. В этом плане у БиЛайна есть положительная динамика, доля планирующих отказаться от него уменьшилась на 38% в Екатеринбурге и на 31% в Москве, но у остальных операторов наблюдается аналогичная тенденция: у Мегафона за тот же период доля планирующих отказаться снизилась на 47% в Екатеринбурге и на 38% в Москве, у МТС на 42% в Екатеринбурге и не изменилась в Москве. При этом у региональных операторов уровень лояльности ниже, чем у национальных операторов (в Екатеринбурге у Мотива доля планирующих отказаться возросла на 20%, а УСИ снизилась на те же 20%).
В итоге на стационарном рынке Москвы, близком к насыщению, за 3 месяца рост наблюдается только у Мегафона (на 1%), у МТС некоторое снижение (-1%), а у БиЛайна без изменений. На растущем Екатеринбургском конкурентном рынке (кроме федеральных еще 2 местных) за 3 месяца рост из федеральных операторов только у Мегафона (+2%) и у 2-х региональных брендов МОТИВ(+2%) и УСИ(+2%). А МТС и БиЛайн доля не только не растет (и это на растущем-то рынке), а заметно падает, на 5% и 1% соответственно. И более того, несмотря на то, что местный бренд УСИ вышел на рынок почти на год позже БиЛайна, уже в августе 2005 он его догнал (за неполный год своей работы).
Анализ процессов на рынке сотовой связи демонстрирует, что ребрендинг БиЛайна провалился:
- Рекламные расходы на привлечение одного клиента возросли в 1,5 раза.
- Относительный уровень лояльности клиентов не стал выше и определяется общим развитием рынка.
- Эффективность проведенной рекламной кампании была отрицательной и вызвала уменьшение доли компании в новых подключениях.
- Компания продолжила участие в ценовых войнах.
- Компания понесла абсолютно ненужные затраты на ребрендинг и столкнулась с необходимостью увеличения рекламных расходов.
Насколько этот ребрендинг поможет самобрендированию генерального директора «Вымпелкома», мы узнаем позже.
Комментарии: